尼基塔・比尔是全球最受追捧的消费、社交及增长领域专家之一。他是社交应用 TBH（以超 3000 万美元出售给Meta）与 Gas（以更高金额出售给 Discord）的联合创始人，助力过的消费类应用登顶应用商店榜首的数量，比我见过的任何人都多。目前，他主要为创业者提供增长、产品及设计方面的咨询指导，同时身兼多家顶尖消费科技公司的投资者与顾问，包括 Flo、Locket、Eight Sleep、Citizen、BeReal、Captions 等。《Lenny's Podcast》

{"highlight":[{"answer":"上大学时，我对一种现象很感兴趣：美国选民常常投票违背自身经济利益，比如纽约和旧金山的人投票支持民主党增税，堪萨斯州的人投票支持共和党减税，而他们收入更低，能获得的政府福利也更少。我想做一个工具，帮助人们了解总统候选人政策提案对个人财务的影响。大四时我做了一个网页应用，用户输入基本个人信息，比如有几个孩子、年龄多大，它就能计算出候选人的税收提案和福利政策会带来多少美元的影响。我们还模拟了这些政策对每个邮政编码区域纳税情况的影响，让用户能看到对自己社区的影响。这个应用突然爆火，我觉得很少有人从这个角度看待政治， election期间我们获得了400万用户。这本来只是个拿了些 grants的项目，后来却发展成了一家叫Outline的公司。因为很多政府机构联系我们，问“能不能为我们的预算做个类似的工具？”马萨诸塞州州长还联系了我，我飞去和他们见面，本打算把他们作为第一个客户。我们融了些资，赢了政府合同，加入了Techstars孵化器。当时我们正在和奥巴马政府谈一个合同，结果项目进行到一半，政府停摆了，其中一个合同被取消。我意识到自己其实一点都不喜欢向政府卖软件，我真正的核心能力一直是做能在互联网上病毒式传播的东西，而不是这个政策模拟工具。我们跟投资人说：“说实话，我们对现在做的事情已经不感兴趣了。” 我们提出退钱，说“我们想做消费级应用，这里有几个想法。” 结果没有投资人接受退款。接下来的四五年，我们开发了各种各样的消费级应用。这期间有过几次小成功，比如一个叫Five Labs的应用，它通过分析你的Facebook帖子，根据语言使用习惯判断你的性格。我们用的模型和剑桥分析公司（Cambridge Analytica）用的一模一样，这个应用也超火，三天内就有几千万用户创建了档案。凭借这个成功，我们又融了些钱，之后就把重心更多地放在了移动应用上。我们几乎推出了所有你能想到的应用类型：地图应用、聊天应用、活动社交应用等等。这段经历其实帮我们锻炼了一种“肌肉”——理解用户需求、知道如何让产品增长、如何测试产品。后来我们开始重点关注青少年。很多人问为什么硅谷这么痴迷为青少年做应用，其中一个原因是他们的使用习惯可塑性很强。人年纪越大，使用特定通讯产品的习惯就越固定，很难接受新东西。我们还发现成年人很少会邀请别人用新应用。我们发现，用户年龄从13岁到18岁，每增长一岁，邀请他人使用应用的数量就呈指数级下降。最后，也是最重要的一点，他们每天都见面，这太关键了。消费级应用开发者有时会说，吸烟者是很好的目标受众，因为他们经常在楼外偶然碰面。当然，我不是说社交应用像香烟，我不太喜欢这个比喻。","question":"首先，我想从一个很少有人知道的事情说起。你打造的第一个产品和现在做的事情截然不同，那是一款叫Politify的产品，其实我还挺想要这样的产品——它能根据政策对你生活的影响帮你决定给谁投票。能聊聊这段经历吗？为什么后来转向了消费级应用？"},{"answer":"开发了这么多应用后，我们积累了一些一直活跃的用户，他们会给我们的新应用提反馈。有个高中生，我会把产品截图发给他看。他跟我提起Snapchat上有个叫“TBH”的潮流，就是发一张有很多表情符号的图片，上面写着“我喜欢你”“你很聪明”“你穿搭超棒”之类的话，然后朋友们回复对应的表情来表达感受。我当时想：“这有点怪，在自己的动态里发这个，然后别人给你反馈。” 我意识到“青少年其实在寻找一种表达心声的载体”。“这挺酷的，能不能做成一个应用？”我们画了些草图。画草图的时候，我看了下应用商店，当时美国区第一的应用叫Sarahah，是个通过在Snapchat动态里加链接来发匿名消息的应用，但最有意思的是——整个应用都是阿拉伯语的。美国区第一的应用居然是阿拉伯语的，这绝对是最强信号，说明人们迫切需要这样的产品。我经常跟创始人说：“找产品灵感的关键是‘潜在需求’——人们想获得某种价值，却不得不通过很别扭的方式去获取。如果你能抓住他们的核心动机，围绕这个动机做产品，简化他们的操作，就能获得爆发式增长。” 我们观察Sarahah的用户行为时，看了些推文和评论，发现很多人收到的是负面消息。然后结合那个青少年在Snapchat上玩的“TBH”游戏，我意识到：人们其实想知道自己的优点，不想在匿名应用上收到欺凌信息。我想：“如果不直接让用户输入想说的话，而是让他们回答我们设计的投票问题，确保内容都是积极的呢？” 我心里一直清楚匿名应用容易病毒式传播，但也总会引发可怕的新闻——孩子自杀、自残等等，所以“我绝不会做那种应用”。但当我们想到这个新机制——只能通过投票说积极的话（比如“谁笑容最好看”“谁最可能当总统”），用户收到的是匿名但针对自己的正面评价——我们发现这样一来，用户体验好了很多，解决了他们的真实需求，而且发送消息的量也大得多。 adoption真的是爆发式的。有个学校，前七天就发了45万条消息。要知道，通讯应用上线第一天，用户能发三四条消息就不错了，而我们的用户平均发60条，服务器都快扛不住了，所以只能设地理围栏控制增长——这个决定在公司内部争议很大，“都火了为什么要关？”但我内心清楚，如果它能在这么多学校火起来，我们随时都能重新推出让它再火一次。不如先停下来搞清楚情况，然后再重新上线。","question":"另外两件事，在聊下一个应用之前我想稍微深入聊聊：一是你是怎么想到tbh这个大创意的？二是怎么让它传播得这么病毒式？我知道这个传播方法很巧妙。"},{"answer":"很多人问我“产品市场契合度的衡量标准是什么？”我的朋友罗杰·迪基（Roger Dickey）是个创始人，他跟我说过：“如果产品行，你自己会知道；如果有任何不确定，那就是不行。” 消费级产品的产品市场契合度其实是个非黑即白的问题。用户会抢着用，你会看到一些从未见过的指标，比如“我们的指标是日均每小时活跃用户数”，不是日活，是每小时活跃用户数。你会明显感觉到，什么是产品市场契合度，当你看到时，你就知道了。","question":"这是个很好的例子，当人们问“我的应用有产品市场契合度吗？”时，看看tbh——三天两头出问题，不得不设地理围栏防止崩溃，这就是产品市场契合度的样子。"}, {"answer":"作为创始人，出售公司是你可能经历的最耗费心力的过程之一。我们和Facebook会面时，他们告诉我他们有80个人专门负责这个交易。而我呢，就我一个人。他们就像是并购领域的特警队。最有意思的是，他们还想见见团队。于是他们来到了我们在奥克兰的办公室，那是一间又旧又破的办公室，我每个月花1800美元租的，那就是我们办公室的租金。他们到了，走进来。当时办公室里有两名工程师、一名设计师，再加上我，他们就一脸惊讶地问：‘这就是整个公司？这就是美国排名第一的应用？’我说：‘对，就我们这些人。’后来我们加入了Facebook的青少年团队，那个团队大概有150人，专门负责这一个部门。实际上，这是我人生中的第一份正式工作。他们告诉我我的职位是产品经理，我说：‘好吧，虽然我不太清楚这具体是做什么的，但我想这就是我要做的事吧。’入职后，我有权限访问他们的工作系统，里面全是人们发布的正在做的项目，我这才意识到，这里简直就像是社交网络的学术研究环境，像是社交网络发展的哈佛。我读了很多他们做的研究，比如‘哦，如果我们做这个改动，对用户留存和日活跃用户数（DAU）会有这样的影响。’我当时印象特别深刻，心想‘原来这里面有一整套科学’。我们以前做很多事都是从基本原理出发摸索出来的，但在这里，这些摸索竟然真的形成了系统和流程。但作为大科技公司的产品经理，我没意识到的是，你实际做的产品管理工作其实非常少。你对产品的参与度根本不像我想象的那样。我原以为，‘哦，产品经理就是负责打磨像素、设计流程的人。’完全不是。你和设计过程完全脱节。有专门的设计垂直部门负责所有设计工作，他们其实不希望你插手。这对我来说很难接受，因为当人们问我‘你觉得自己擅长什么？’时，我内心深处觉得自己是个设计师，不是产品经理。我擅长推动增长，分析数据面板，然后设计出能促进增长的功能。但在大公司里，这两者之间存在割裂。我喜欢这种学术化的增长方法，但个人而言，当我与设计过程脱节时，真的很难受。我觉得那四年里，我的很多技能都退化了。但我还是坚持下来了，换了好几个部门。最后我最喜欢的是新产品实验部门，在那里我和其他创始人——硅谷的一群传奇人物一起工作，打造从0到1的产品、独立应用。我在Facebook的整个期间都在做独立应用，大概做了八个吧。但在大公司做应用要难太多了。你有的很多见解，不一定能在副总裁会议上提出来，也没法写进文件里，比如‘我们要做一个青少年交友 flirting 的应用’。你可能不会跟一群麦肯锡顾问这么说。所以我觉得，要完全坦诚地说明自己在做什么，真的很难。当团队都不能坦诚时，在那种环境下迭代出正确的产品就非常困难。话虽如此，作为产品经理，确实有很多事不用操心……不用考虑钱，不用付法律账单，不用管财务会计这些。这些都有人代劳，但你得处理很多合规方面的事，这是我作为小公司创始人时完全没接触过的。","question":"出售公司的经历是怎样的？之后在Facebook工作的感受如何？你在那里工作了四年。"},{"answer":"我之前提到过，要分阶段验证——用户会用核心功能吗？会在 peer group 里传播吗？会跨 peer group 传播吗？我觉得最重要的教训是，这是做从0到1产品开发的好方法：在产品开发的每个特定阶段，全力验证你想验证的那个点，其他的可以先将就，这样才能100%得到那个点的信号。比如我们把投票体验做得特别好，问题设计得棒，推送通知也没问题。然后下一阶段专注解决分享和病毒式传播。这样分阶段处理能避免 scope creep（需求蔓延），如果你想一次性解决所有问题，就没法得到清晰的信号，因为你一次只能测试一个东西。所以现在我做消费类产品，思路是：如果这个成立，那下一个必须成立的是什么才能让它成功？这些层层递进的条件。条件越多，产品风险越高，所以要把必须成立的条件压缩到四个左右。","question":"在进入旅程的下一部分和其他见解之前，Gas作为产品，有没有什么你至今都铭记在心的经验，能分享给你正在指导的初创公司？关于产品设计方面的，肯定有很多，但有没有特别突出的？"},{"answer":"'让用户快速到达“顿悟时刻”'这个概念，我跟合作的每家公司都反复强调。你得明白，2024年，人们的注意力只有三秒。虽然可悲，但我们被太多通知、产品分散精力，如果你不能在三秒内展示价值，就完了。这也和你说的联系人同步问题有关——用户注册后，第一天就得看到所有朋友都在应用里，体验到核心价值，否则就会流失。我之前和Dupe合作时，他们有个购物应用，里面有个功能叫Deal Hop，输入产品页面链接，就能找到全网最低价。我平时都是用Google图片搜索、Google Lens这些笨办法做这个事，当时就想‘这功能能单独成个公司啊。但怎么教用户用？怎么让他们在几秒钟内记住并体验到顿悟时刻？’我以前做过个产品，输入域名就能在现有URL前跳转。我跟他们说‘试试这个，很有传播性，但得搞个短域名’。他们后来买了Dupe.com（不知道花了多少钱），我当时挺激动，心想‘成了就爆，不成我就尴尬了’。结果我们发了几个视频，火了，用户记住了‘在URL前加dupe.com’。现在他们不到60天就做到了数百万美元的年收入，大获成功。我合作的公司里，大概50%能这么成功，50%彻底失败，因为消费类产品太随机了。","question":"下一个话题。你帮一个叫Dupe的产品做成功了，现在看起来非常好。我看到你发推说，你帮他们的关键一点是‘逆转价值获取时间，让用户在几秒内体验到顿悟时刻’。聊聊这个见解，以及它对打造成功消费类社交应用有多重要。"} ]}